“深化改革，转型发展”理论文章—工程项目管理

当前部门参建管理工程项目建设本身就是为企业发展和转型做好前置准备工作，项目计划系列有序性建设往往是企业转型定位的发动机和力量源泉，作为企业发展转型前期准备的参与建设者，要做到工程建设手续依法合规、根据立项批复控制投资，保质保量确保工期，为公司推进深化改革、转型发展工作贡献力量，要按照活动和项目要求，跟上企业项目工作步伐，在思想自省、行动自觉、工作自励上下功夫。

企业转型发展有几点零版，工程建设项目管理也有1.0和2.0要跟上公司步伐。1.0对应的是经验型管理，管理者依赖于自有经验而进行管理，本质上是边做边完善的管理；2.0对应的是科学型管理，它以科学管理为核心，追求标准化和流程化（原集团对项目的批复中有要求“科学管理“）。

一、管理1.0：经验型管理，且行且摸索

经验型管理具有其灵活性和便利性，也能获得相当好效果，尤其在项目的前期，根据市场和建设的需求，对于事项实施和方案制定及图纸审核，在现有公司领导、部门主要管理人员和顾问的不同各环节经验，以及结合对外考察项目学习完善经验，会对推进项目落地实施和后期高效按图施工有极大的积极意义。经验型管理相对于后期专业性和工种多的实施工作缺乏系统理论指导，管理者往往以其个人经验展开工作；在具体施工管理过程中，缺乏规章制度的约束和对流程的控制，随意性较强，加上管理目标并不是太明确，人员和专业性不足并缺乏激励机制，也具有强烈的个人主义色彩，形成不了群策群力，在实际执行的施工过程中，往往会出现较大的偏差，不利于最终目标的实现。

二、管理2.0：科学型管理，技术至上（公司对部门明确要求是技术管理）

科学管理就是工作分解、管理补充与培训、绩效考核。

1、工作分解方面，传统的经验型管理往往忽视对整个流程的控制，而科学管理则将每一项具体工作的动作（流程）进行分解，确定完成该项动作（流程）的优佳方法，从而基于该方法确定每一个动作（流程）所需要的控制点，整个结果成为一套标准体系。我们项目后期往往都上下着急或你急他不急赶工期还这事那事的，本质上是平时无标准管理体系放松管理的积累，好的施工管理是在随施工过程中，根据管理体系予以持续工作控制和问题纠偏，从而确保最终任务目标的顺利实现。

2、管理补充与培训方面，基于上面的标准体系，项目补充满足相应条件的管理人员，并对所有项目管理人员按照这个标准去培训。具体到工作中，要求每一个动作（流程）都必须按照标准规范来进行。在标准规范前，不需要管理的每个人的过多思考，需要的是反复查验的管理执行。项目管理本身对于各方既是共性又是矛盾的，共性都是成本管理，矛盾也是成本管理，对于我们要控制好投资、质量、安全、工期，让各协助单位人员安排到位、通过认质认价用性价比高的材料、机械准备要充足、按照合同工期予以完成等等。参建协助单位是怎么糊弄你多要钱，少上人、材料质一般但价高、机械能少就少，工期一拖再拖等等。

3、绩效考核方面，实行浮动施工现场管理绩效激励制。绩效工资的高与低取决于所有项目管理人员在规定时间内的管理成果。工程都知道参建协助单位变更和管理施工人员流动性巨大，部门每个项目管理人员您和他既不是同事也不是朋友，在工作上按照合同和工程管理办法予以贯彻执行，是管理与工作指令的关系，不要等同他们中的一员，是甲方管理人员就要站好位负好责，这样对方也尊重你，获得尊重不是话上、重要的是管理事上。

科学管理要比经验型管理高许多工作效率，管理在生产要素中的重要性，也得到了重视。科学管理是一种控制式管理，合理的控制尤其在项目施工管理上是必要的。

三、因时因事制宜，合适的才是好的管理

好的管理往往是一种综合性的应用形态。对于项目前期阶段来说，往往经验型管理就是优的管理模式；对于施工阶段来说，科学管理则必不可缺。科学项目制管理是对前期经验管理的支撑和保障，这样才能预防后院不起火，使公司领导和各参建部门主要管理人员有精力和时间去做好每个项目的前期工作和整体控制。工程项目无小事，提高自我责任意识、加强工程技术管理，努力形成项目制施工现场管理团队雏形，在工程投资、质量、安全、进度的控制上，依据办法制度管理、确保各工程项目按照合同任务目标顺利完成。